科技成果產業化及人才配置

凌沛學

山東大學國家糖工程技術研究中心主任

魯商集團首席科學家 山東省科協兼職副主席

9月16日，以“疫情防控常態化背景下推動生物醫藥產業高質量發展”為主題的“科創中國”2020年“企業創新大家談”第二期活動在濟南舉辦?；顒佑芍袊茖W技術協會主辦，中國科協企業創新服務中心、山東省科學技術協會、濟南市科學技術協會、山東省科技咨詢中心有限公司、山東生物醫學工程學會承辦。主論壇現場，魯商集團首席科學家、山東省科協兼職副主席凌沛學以"科技成果產業化及人才配置"為主題做主旨報告，以下是他的主要演講內容。

我們國家最近提倡“建立以企業為主體，政產學研金服用”緊密結合的技術轉化體系，這是我國科技發展戰略的一個重大調整，特別是把政府的職能放在了首位。最近有很多大學科研機構、企業參與到整個共同體的建設中?？偟膩碇v，就是以整個國家的戰略作為主導，堅持市場導向技術創新，加快產業化，實現真正意義的科技創新。整個產業化需要對科技成果、外部環境、資本運作、管理智慧與能力進行高效整合和掌控，才能實現成果應該達到的經濟效益和社會效益。

總結30多年工作體會，我做了一個1×5倍增的人力資源配置示意圖。整個圖分三個方面，中間是科技成果，下面是人力資源，上面是實現的場所。比如對于醫藥或者生物技術有關行業，如果想要整個研發的成果投入是1塊錢，那么整個資源怎么配置？當然1塊錢實現不了，目前做醫藥現在可能也得上億，一般成果也要100萬或者1000萬，基本上把它比喻成1，能花這1塊錢的人是什么人呢？是科研人員、技術人員或者工程技術人員。在企業里面，可能有大的企業設總工程師崗位，負責整個新產品研發，這個實驗成果實現的場所，主要是以實驗室為主，像大專院校、科研單位都有相應配套實驗室。但總的來講，不管從人力資源配置，還是實驗室配置來講，都是為了這1塊錢。這1塊錢如何能夠實現科研成果真正把它做出來，所有人力、物力、固定資產都要到位，才能真正做出成果，這是第一。

成果出來以后，要想把它產業化，出產品，按照現在的研究，投入要乘上5倍。如果說，把它產業化投入一千塊錢可能需要五千塊把工廠建起來，或者把工廠里面的車間建起來，這里面需要生產技術人員、管理人員和技能人員。因為工廠里面的配置可能和科研單位和大專院校是完全不一樣的，不管你的學歷有多高，知識有多豐富、多領先。到了生產環節，要想把產品做出來，是需要各個方面技能人才的整合。實現場地就是工廠，需要建車間，車間需要裝備，需要儀器設備，需要生產設備，甚至藥廠還需要凈化設備等，整個投入要乘上5倍，任何一個成果要轉化的話，需要5倍的投入。起碼作為投資者來講至少要有五倍投入的資金準備，才真正能夠把一個成果生產出所謂的產品，這是第二個層次。

第三個層次，又擴大了5倍，是25倍的投入，實現產品上市的人才是銷售方面的人才。原來我在福瑞達的時候，基本上銷售方面的人才待遇，包括人員數量遠遠大于生產。全國有三十個辦事處，每個辦事處有幾十個人，那么這樣加起來至少有五六百，最多的時候有一千多銷售人員，而工廠的生產人員可能只有一二百人而且包括輔助崗位。因此實現一個產品從產品到商品的轉化，需要各方面的銷售人員，這個配置是必須的。有很多企業投資6塊錢花出去了，到了25塊錢的時候，不愿意再投入或者投入分配不當，因為這部分人員面向的市場是消費者。對于醫藥公司來講，它的市場可能是醫院、藥店，整個場景做下來以后，其整體投入是非常高的。按照現在1到5到25，這個投入是必須的，缺一不可。當然這個比例不同產品可能有點區別，但是總的規律是這樣。很多企業家，特別是做房地產的，認為醫藥是朝陽產業，開始做藥廠也買了藥，但是到25塊錢如何花的時候，要么不重視，要么不懂。

到目前為止，沒有幾個做房地產來投資藥廠做得很成功得，就是因為25塊錢不會花。特別在人力資源配置方面，在介紹一個企業的時候，他們往往只會提這里吸引了多少博士、多少專家，甚至多少院士來站臺。在前面6塊錢花得再漂亮，這25塊錢花得不當，或者說不重視、不懂，最后產品肯定變不成商品。這6塊錢花出去以后，從經濟學來講，屬于沉沒成本，沒有任何效益，只有把產品變成商品，才能實現投資價值，才有回報。因此如何花這25塊錢才能夠體現企業家的管理水平和管理能力。有很多企業，就死在這25塊錢如何花上，不會花，花得不當或者說用人不當，最后這25塊錢進了下水道，錢沒少花，產品沒賣出去，最后工廠關門了。銷售不要講學歷，博士未必就能把產品賣得好，而且從管理上來講，如何來激勵，這是作為企業管理者要面臨的一個最重要的課題。如何面向市場配置各種各樣的銷售人員，從而實現從一個科技成果到產品再到商品的轉化，是企業能否持續發展的關鍵，因此怎么花這25塊錢是最關鍵的。

如何把一個商品變成一個品牌？或者引領一種消費，這是另外一門學問。商業模式、市場定位，甚至包括包裝設計都非常關鍵，培養市場方面的人才可能需要的代價更高、花的錢更多，把市場人員乘以5倍得125，這125塊花出去、花到位、花得正確、，基本上可以在整個業界樹立起一個持久的品牌。

講兩個簡單的例子，福瑞達從2000年開始，每年就在這125塊錢上持續投入，做潤潔滴眼液。大家可能原來看過這個廣告：“讀書、上網、看電視，視疲勞點潤潔”。在2000年到2009年，每年在這個品牌累計廣告投入接近一個億，包括當年做球場廣告，后來做電視廣告、網絡廣告，一直到今天還在持續。因為今年疫情很多企業的滴眼液產品賣不出去，但是福瑞達整個滴眼液系列全部脫銷，生產不出來，上半年實現凈利潤一個億。這個持續投入產出也是非?？捎^的。投資到位，產出再給擴大5倍，可能就會實現625塊的產出，當然這里面有品牌價值并需要得到消費者的認可。持續的投入加上企業的管理到位，基本上就會成就一個暴利的行業。

福瑞達在整個醫藥行業是個受人尊重的醫藥品牌。沒有各種各樣的緋聞和不良記錄，而且不管是眼科產品、骨科產品、皮膚科產品，甚至包括最近的化妝品影響力都是在持續增加的，企業也由一個單純的醫藥企業變成醫藥集團，再到現在的上市公司，這個歷程應該說是一步一步發展而來的。

當年這125塊錢花出去以后，福瑞達引領著視疲勞治療理念，在全球導入視疲勞防治概念，所以現在好多人，包括小孩，上學、看電腦多了，點點眼藥水。甚至最近有很多跨境電商，去日本旅游回來以后背了一堆參天眼藥水，覺得它多么高科技，這都是20年以前我們玩剩下的概念。比如說把玻璃酸鈉加到滴眼液里面，把薄荷醇加到滴眼液里面。在日本現在細分市場也分級，從一個星、兩個星一直到五個星，好多人買五個星的眼藥水，它會刺激眼流淚，購買者就會覺得它很厲害、有效果，實際上這幾個分級原因就在于薄荷醇含量不一樣，僅此而已。因此參天在中國也建了廠，整個消費理念也樹立起來了。

所以滴眼液市場、眼睛護理市場形成了一個產業群，國內也誕生很多品牌。而且大家在眼睛充血、疲勞時知道該滴什么樣的滴眼液，因此把這125塊錢花出去，產出也是很可觀的。從管理學角度來講，做研發需要總工來管理；產品生產方面，需要一個管生產的副總或者生產總監；到商品階段需要一個銷售總監或者銷售副總；到品牌階段，需要一個市場總監等等。越往上需要付出的代價越高，這樣才可以聘用到真正的人才，否則你做不了。當然這里面最后還有一項，就是復合型人才。如何找一個懂技術、會管理、會經營的企業家來做總裁是一個企業成敗最關鍵的因素?？赡?00個企業里面大概可以看到一到兩個成功的，其他都墊背了，企業的壽命也不超過三年。

把剛才這張紙表匯集一下，投入、產出、市場利益、人才配置，基本是1乘5理論，五倍倍增理論。把1乘5理論套用上，基本上能知道企業的問題出在哪個地方或者哪個環節，往往這里面不同的是實現場所需要的人才不同，特別是管理人才，是企業成敗的關鍵。

我理解的人才分四類，當然不一定對，這是個人的看法，可能不同人有不同劃分：

第一類是研發人才，可以細分成研究型人才和開發型人才。研究型人才，現在上大學、搞研究、發表SCI文章，強調影響因子是多少。第二種人才就是開發型人才，中國應該多培養一些具有開發能力的人才，不要光在實驗室蹲著，也要上市場看看缺什么產品，產品研發出來要對社會有貢獻。否則只發一些理論性的文章，一般人看不懂，雖然可能在國外影響力很大，但是到了國內誰也不認識。我們應該注重培養這兩方面的研究型和開發型人才，特別是開發型人才，國內還是比較稀缺的。

第二類就是技能型人才，國家最近開始重視了，叫大國工匠?？偟膩碇v，應該學德國、日本，把一個東西精雕細琢、做得更好。

第三類剛才已經談到了，要懂市場、會管理、有知識。“知識”包括產品知識甚至研發知識，能把握市場，能和人溝通。這類人才不是書呆子，以前有很多的博士、碩士可能做研發做得很好，但是一到市場那是真不行。銷售是一門學問，也是一個很高層次的人才，所以有很多管理和銷售的專家，平常能看到的講課大部分都是這方面的人才，能說會道，善于與人溝通。

到現在為止中國在人才方面面臨的最大挑戰是第四類人才的稀缺。有些專家從政干得還不錯，但是到企業做管理，特別是能做決策者的沒有幾個。因此，從這個方面來講，如何配置各方面資源，不至于決策錯誤，又能使企業可持續發展，真的需要培養一批復合型管理人才。這種管理人才做企業、做管理是需要天分的，需要天才。能把一個企業做好，大概100個人里面，98、99個都失敗了，大家看不到，然后把一個成功的無限放大，就成了七彩。像馬云就屬于導師類的，平常不說話，一說話都是真理。從企業角度來講，如何培養一個總經理達到一個復合型的管理人才，是董事長最該干的事，而不是董事長親自赤膊上陣。既要管理好投資，也要配置好資源，其中人力資源，特別是第四類人才，是一個企業成敗的最關鍵要素。

（根據“企業創新大家談”速記材料整理，由山東省科技咨詢中心有限公司供稿。）